库存书“减肥”8条秘笈

作者:李鲆    文章来源:中国出版传媒商报    点击数:    更新时间:2014-3-18  查看评论()

库存书堆积如山,谁来买单?

库存书“减肥”8条秘笈

2009~2012年12月全国图书零售重点卖场存销比2005~2012年全国图书年末库存、纯销售额统计 数据来源:原新闻出版总署网站

■中国出版传媒商报记者 李鲆

日本资深出版人小林一博在其著作《出版大崩溃》,记录了1997~2003年间日本出版业一落千丈的崩盘历程,其中一个重要症状就是高库存、高退货。过高库存的压力,足以摧毁一个行业。

   截至本文发稿之日,记者未能拿到最新的图书库存数据,但可以肯定的是,自上世纪九十年代中期以来,国内出版便进入了一个大规模生产、大规模退货的时代, 库存不断膨胀。早在2006年,据原新闻出版总署《全国新闻出版业基本情况》公布的数据就表明,从1999年到2005年七年间,全国的图书库存码洋翻了 一番。而2005年至2012年,全国新华书店系统、出版社自办发行单位年末库存从482.92亿元飞涨到841.88亿元,几乎又翻了一番;但2005 年的图书纯销售额是493.22亿元,2012年是712.58亿元,增长了44.5%。7年时间,库存与销售额之间的剪刀差从近79亿元增长至 129.3亿元,库存跑赢了销售,更多图书只能在仓库中蒙尘。

   出版行业的特殊性,决定了它有着比其他行业更大的库存,但库存大到目前这个状况,显然是不正常的,也是十分危险的。上海出版社经营管理协会理事长、原上海世纪出版集团副总裁郁椿德在一次接受采访时认为,“比较合适的存销比(库存码洋与销售额的比例),应该是1:1。”但上述数据表明,我国图书的存销比已 经达到1.18∶1,而且,实际情况可能比统计数字更为严峻。郁椿德说,“600多亿元的销售额,其实应该扣除200亿元左右的中小学课本销售,这一部分 基本上不会有库存”。若扣除中小课本销售,则实际存销比要在达到甚至超过2∶1,也就是说,每实现1元销售额,都要以2元的库存额为代价。有些类别的存销 比则更为恐怖:来自一项公开统计数据,2012年12月底,科技类图书的存销比达到了14.44∶1,即每实现1元销售额,就产生14.44元的库存码 洋。

郁椿德说,根据自己的从业经验,一般 出版社的库存中有70%左右是出版1年以上的书籍,其中相当部分图书的盘活率较低,极易从有效库存沦为无效库存,变成“死书”。记者与业内人士私下交流 时,也曾多次听到这样的声音:“有些出版社根本就不敢清库存。别看账面上资产多少多少,一清库存,就是负资产,就该破产了。”

   过高的库存,已经成为出版业的恶性肿瘤。出版企业运营的核心要素之一是存销匹配。但是,如何才能为库存减肥,阻止无效库存的恶性增长?对已经形成库存的 书,除了卖特价书和卖废纸外,还有什么好的消化途径?本期《中国编客》介绍了一些较为行之有效的方法,为业内人士参考。如果您有更好的方法,请联系 276527980@163.com。

秘笈1少出书,出精品

淘汰平庸选题,增加可不断再版的图书比例。

当下出版业的现状是:单品销量不断下滑,为了确保出版规模,出版企业就不断增加品种,而品种增加又导致市场供应过剩,单品销量更少,库存增加,形成恶性循环。

   接力出版社总编辑白冰认为,要降低库存,首先要从源头抓起,实施精品工程,少出书,但是要出精品,出可以不断再版的书。接力社实施的是选题三次论证机 制,卡死平庸化、一般化的选题,让重点图书凸现出来。这些论证包括创意、文案、市场数据、作家、样稿等。白冰说:“我们的编辑、我们的策划潜力无限,但必 须施以高压。如果随便拿一个选题都能通得过,永远找不到金子。”接力社的选题通过率非常低,大概只有6%到8%。但经过这样严格的反复论证,平庸的选题就 被淘汰掉,留的下是含金量比较高的选题。接力社现在每年加印的图书有200多种,按码洋计算,重印书占每年码洋的70%左右,新书只创造了20%~30% 的码洋。所以在接力出版社有个有趣的现象,新入职的编辑,前两三年往往是很累很辛苦的,选题不容易通过,收入也不算高,但是一旦可以在接力社坚持到三年以 后,之前的选题不断加印,收入就会有大幅提高。

   北京阳光秀美图书有限责任公司副总编辑孟辰对此深有同感。她说,阳光秀美的选题通过率也是很低的。首先由编辑自己筛选,然后报编辑部主任论证,再经过一 遍筛选,最后开选题论证会,公司领导、发行营销部门都要参与论证,经常为一个选题开上半天会,反复讨论每一个细节。最后一轮论证会的选题通过率超不过 50%,如果加上前两轮的筛选,选题通过率大概只有20%。这样严格的论证,使得阳光秀美推出的书大半都是精品,每年再版的书能占到将近70%。同时,退 货率也由之前的20%降低到了.5%。

秘笈2立足市场,做好品牌

不是在做“一本书”,而是在做“一系列的书”,在做一个产品线。

   与其他领域相比,出版业最大的特点是单品很多、利润很薄。这也可以说是它与生俱来的劣势。因为单品多,你没有精力和财力投入去做每一本书的营销,而是永 远在一本接一本地做书,一本接一本地卖书。而我们都知道,无营销,不畅销,在当今年代,酒香也怕巷子深,没有营销,一本书很难卖得好。

   读客图书的做法或许值得业内参考。读客很少做“一本书”,而是在做“一个系列的书”。读客特别擅长做多卷本的超长小说,《藏地密码》先后出了8本,《东 北往事:黑道风云20年》已经出到之五,《战国纵横:谷鬼子的局》已经出到之七,据说要出12本。当年读客给终端设计的广告语是:要想赚得快,《藏地密 码》摊开卖。读客董事长华楠说:“我们强调永远要卖第一本,(对于《藏地密码》来说)卖了第一本,等于卖了8本。”

   白冰则认为,凡是能够畅销的图书都具有可延伸性,可以做品牌延伸、产品延伸,这样就可以由点到线、由线到面,形成强势品牌群,促进图书的销量。接力社曾 经做过一本周杰伦的书,很成功,大家讨论的结果,是青春时尚板块可以从名人影视写真图书切进去,后来就陆续做了S·H·E、伊能静等。青春书从一年占百分 之几达到30%,有一年青春书达到了7000万元,形成了强势的产品链。白冰由此认为,减少库存书的关键,是编辑手里要培育出几个品牌,然后做品牌孵化、 品牌拓展的工作,就等于种了几棵果树,年年可以摘果子了。

   前磨铁执行副总裁张凯峰则从现代企业管理的角度来谈产品线:“假设让我创建一个书企,要我来管产品,那么一个编辑不能拿着一个作者、一本书来跟我谈—— 当然,你如果告诉我这个作者是王菲、乔布斯,那你要跟我谈没问题,我们就谈需要多少钱把这个单子签下来。但如果不是大牌作者,编辑跟我谈的就不能是一本 书,而是一个项目,是我们要竞争的目标群体以及竞争对手。这个产品打算卖给谁?谁会买这个产品?这个群体有多大?他购买的理由是什么?市场上这个目标群体 里有哪些竞争者在做?做出版不是一本书和一本书的竞争,而是一个项目与一个项目的竞争。”

   张凯峰还特别强调:在出版界,编辑们通常认为每本书都不一样,每本书都是有个性的,也就是说,大家往往是以一本书稿作为产品的出发点,而不是像所有其他 成功的商业企业一样,以市场为产品的出发点。图书编辑是找到一本书,然后再来找市场,他认为这本书一定能创造一个市场。这是图书行业的固有逻辑。“但所有 现代企业的思路都是倒过来的:先找市场,先关注需求。”显然,后一种思路更能掌控市场,不容易产生库存。

秘笈3改革考核机制

以造货码洋考核编辑,自然容易造成大量库存书。

传统出版社往往在用造货码洋考核编辑,只要货造出来入库了,编辑就算是完成任务了。这种做法当然容易造就大量库存书。

   张凯锋说,2008年,他入职磨铁时,编辑们的考核指标就是造货码洋。“就这么一个制度上的败笔,差点把磨铁玩死。所有人都闭着眼签稿子,他们只考虑一 件事:把书印出来。因为只要印出来就可以拿钱了。结果就生产了一大堆库存书。”张凯峰新建了一整套的考核指标,其核心原则是:全部都直接与市场关联。编辑 主要考核指标从造货码洋变成毛利,毛利是收入减去成本,这就意味着编辑的书卖得不好就没奖金;就算书卖得好,但成本太高照样也拿不到多少奖金。这种看似 “牵一发”的改变,实则动了磨铁编辑团队的“全局”,让所有编辑都不得不去了解市场,不得不在定开本、纸张、封面时考虑成本因素。同样逻辑,对销售的考核 是回款和退货率,对印制、采购、物流等环节则是订单满足率。“对于处于链条中间的印制等部门,我们重点看一个订单过来,到客户收到货,花了多少天,满足了 百分之多少?当然,成本和质量也是重要指标。”。

阳光秀美则从2011年7月成立之日起,就建立了科学的编辑考核机制,以发货减库存减成本得到的毛利,作为编辑的考核依据。孟辰说,现在市场化程度较强的社都开始这样做了。但有一些落后的社依然以生产码洋考核编辑,这样的结果自然会造成大量的库存。

   青岛出版社副总编辑高继民说自己对编辑的选题有审批权,但他几乎从来不否决选题,而是全部开绿灯:“出版社领导精力有限,视野有限,又不是从头开始盯选 题的,怎么能知道哪本书该做哪本书不该做?所以我的做法是,编辑只要报了选题,我就放行。但这并不代表不负责。我对编辑的考核是,你这本书,能销多少,有 多少库存,有多少利润。如果你做了一本有市场的、赚钱的书,同时库存也控制得很好,这本书的利润很高,那编辑能拿到的奖金自然也跟着水涨船高。如果你这本 书造成了很多库存,赔钱,对不起,没有奖金,还会扣钱。这样做,编辑自然有主观能动性,会认真地研究市场,而不是把责任都推给领导。” 

新世界出版 社也改革了对发行的考核机制,编辑和发行人员建立了准市场行为,编辑和发行按照双赢的法则谈折扣,做到了真正的互动。发行部按一定折扣从编辑那里买走书, 发行部最终对自己买走的书负责。这样等于在出版社内容编辑就已经在与市场对接,做得不好的书就卖不出去(发行不会采购);而发行一旦从编辑手里采购了图 书,就要使出浑身解数把它卖好,尽最大可能不留库存。

秘笈4改变赊销代销制

卖不完可以退很容易造成“出版过剩”。热门品种可以先收款再发货。

   湛庐文化创始人、总经理陈晓晖在一篇文章里写道:中国图书出版行业采用的是赊销代销制,这是整个行业最为悲催的地方。所谓赊销代销就是销售商不承担销售 风险,可以不先付钱拿货,等图书销售后才按照销售的册数付钱(这里说的一般都是一级经销商,很多小书店出版社是不给开户的,他们要到一级批发商处拿货,有 的就需要现款)。如果图书销售不好,可以退回给出版机构。赊销代销制的存在,导致了出版这个商业活动的经营风险全部压在了出版商的身上。

有退货权在手,书店自然后顾无忧。一般来说,为了保证不断货,书店总是倾向于多进一点书,反正卖不完可以退。这样就很容易造成出版企业“出版过剩”,造就大量库存。我听说的最极端的例子是,某书店向出版社进了30包书,一年后,退回了28包。

从根本上改变赊销代销制无疑是困难的,但是对于某些热门品种来说,先收钱再发货也未必不可能。读品联合出版公司总经理王成国说,他们几年前出版过郭敬明主编的《岛》,利润并不算高,但好处是可以收现款,不退货。这样现金流充足,没有库存,整体算下来,还是很划算的。

   长江文艺出版社副社长黎波也说,一些好的畅销书,可以实现先收款再发货:“我们和书店都看好的重点品种,是先收款再发货,添货的时候也是先收款;如果书 店看不准,我们没有太高要求的品种,则是书店先拿去卖,添货的时候结账。如果这书卖得好,两三天就抢空了,书店马上就会来找我们添货、结账。”

秘笈5数据支持,精准加印

畅销书加印一次应该满足三个月的备货量,常销书加印一次应该满足六个月的备货量。

   不要以为好书就不会产生库存,事实上,库存书里有相当的比例,是曾经的畅销书。因为市场有一个饱和度,发货量超过了某个临界点,自然会造成大批退货。而 在以地面店为主要零售终端的时代,由于缺乏销售数据的实时追踪,许多零售终端只会在年底结算时才会提供销量数据,让出版人在决策时心里没底。一本书销得很 好,不加印会觉得错失市场,但是加印多了,就可能形成库存。

   不过在网店兴起的时代,这种情况得到了较好地解决。北京阳光秀美图书有限责任公司董事长何醒说,当当网、京东网、亚马逊网等都有实时的销售监控数据,一 本书每天销多少,出版企业马上就可以看到,由一天销量多少,可以测算出一个月大概能销多少,然后算出三个月、六个月能销多少。再参考某公开数据,就可以决 定它的加印数了。通常说来,畅销书加印一次应该满足三个月的备货量,而长销图书加印一次应该满足六个月的备货量。这样的加印就是科学的。

   何醒特别指出,不应该片面地强调减库存,库存使出版企业能够实现规模经济,平衡供给与需求,合理的库存,对企业发展是有益的。对于库存,要分析是由哪些 结构构成,如果一个出版企业做的是市场书,大部分是当年的库存,能够不断地发出去,销售比较好,那就是良性库存。相反,如果你的库存有3000万元,却可 能只有500万能发出去,剩下的自然就是死库存。

孟辰补充说,大多数卖不动的库存来源于第一次加印。所以第一次加印时,要特别小心谨慎。她认为,销售监牢数据半年5000册应该是个基础的点,如果销售曲线三个月或半年达不到五六千册,就要缓一缓再考虑是否加印。

秘笈6每次加印,都要营销

对于图书的营销推广,不应该局限于新书上市那一段时间,而是要持续地做推广。

出版业通常的做法是,一本书上市三个月内为宣传季,会有各种营销手段做宣传推广。三个月过后就成为旧书,媒体通常不会再关注,就是加印了也很少再做宣传。

   孟辰却认为,对于图书的营销推广,不应该局限于新书上市那一段时间,而是要持续地做推广,特别是图书加印后,马上就应该配套相应的营销活动来加强销售。 鉴于媒体对于“旧书”兴趣不是太大,图书加印后营销的重点是网站做活动、微信、微博、促销等,同时也会积极寻找新闻点,吸引媒体的关注。阳光秀美有个总的 宣传推广部门,同时各个编辑组也都配有专职的营销编辑,负责本组图书的宣传曝光度,新书的宣传由宣传推广部门与编辑组营销共同完成,加印图书则主要由各编 辑组的营销编辑负责,这样合理分配了人力资源,也确保每一本书都能营销到位。

   而在加印时,如能根据实际情况推出不同的版本,如典藏版、升级版、口袋版之类,也是一种高明的营销手法,能够打开新的市场。长江文艺出版社副社长、副总 编辑金丽红介绍说,白岩松《幸福了吗?》是2010年9月出版的,到了11月,白岩松建议在原版本的基础上加了一条印有红灯笼的腰封,就成了贺岁版。因为 中国人对春节是很重视的,这个版本从元旦前就开始卖,各地书店都做了配合,销量很不错。该书上市半年后,白岩松又建议针对学生出了个口袋版,定价只有20 元。口袋版更符合低收入群体需要,因此也带来了更大的销量。

秘笈7“梅开二度”,超量发货

单本到第6个月必须100%发货,理论库存为零;到第12个月,必须110~120%发货。

如果你生产了1万册图书,你能发货多少?最多也就是发1万册,100%发货吧?但是在新世界出版社,100%发货是完全不够的。新世界出版社的要求是,必须发货到1.1万册至1.2万册!

   新世界出版社社长杨雨前说,在一些出版社,一本书如果入库1万册能发货80%,就会觉得发得还可以。但是,他们没有考虑到还有10%的退货率,如果再高 10个点达到20%,以单本书而言,其库存数就不再是10%,而是将近40%!如果有效的发行只有60%,那么单本书最终的结果不仅白干,而且肯定要赔 钱。他发现,单本书发货率80%就要赔本;即使单本书1万册发货达到100%,再算上死掉的10%~20%,这本书效益也不会很高。所以,杨雨前认为,只 有第二次发货将下游退回的书发走了,接着再版,单本书才会产生真正的高效益。所以,入库1万册,却要发货1.1万册或1.2万册,就成为新世界的硬性要 求。

这多出来的1000到2000册书当 然并非加印的结果。新世界社按1.1或者1.2的系数考核员工,其原因就是,一本新书发行到第6个月后,开始遭遇到下游退书,退书量在10%到20%之 间。这时就梅开二度,再次发货。再次发货又退回来,最后彻底“死”的书,出版社才会认栽。在新世界出版社,除去再版书,单本新书1万册入库后三个月,必须 发货1万册的90%,到第6个月必须100%发货,理论库存为零。到第12个月的时候,必须发货1.1万册到1.2万册。但如果第12个月时发货发到了 1.3万册,也就是说,发货的系数是1.3以上甚至更高,也不合格,因为这说明退书率在30%以上,就需要编辑、发行查找原因,提出对策了。

正因为新世界出版社在库存管理机制上的创新,该社出版的每一本书,最后的库存都不超过10%。

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(上传者:天蝎男孩)

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